請介紹一下自己…
我在航空業界入職至今已經21年，並在1996年加入國泰航空。我在國泰航空曾任資訊科技總經理達三年，也曾擔任營業及分銷總經理一職達兩年時間。在升任總經理之前，我在貨運部的營業及市務部任職經理。最近則在香港飛機工程有限公司(「港機」)擔任董事及總經理－香港營運。港機在香港聘用約6,000名員工，專門為香港國際機場各國際航空公司的航機提供大型及飛機外勤維修服務。
離開國泰這段期間，你觀察到貨運業務有什麼改變？
我們在客運網絡的拓展促使航機的載貨量大幅增長。雖然目前貨機的數目與我早期在貨運部任職時相若，但我認為全球環境的市場動態及科技方面已今非昔比，加上現在我們在香港國際機場擁有一個全資附屬公司的國泰貨運站，能應付區內不斷上升的貨運需求。我們亦可以清楚看到，顧客的期望有增無減。在貨運業界而言，這些改變使我們必須採取更專門、專業的營運模式。我們現在為不同的市場提供更多特設的貨運產品，團隊亦能有效地運用科技及市場資料以洞察先機，並通過香港及海外銷售團隊與顧客建立更緊密的合作關係。
可否解釋一下公司的架構重組，特別是為何國泰認為貨運部不需要設有貨運董事一職？
首先，實質來說，我是「貨運董事」，這個職位並沒有消失。作為一家航空公司，架構重組的方案很多，各有利弊。而我們目前要專注於提升客運及貨運業務的協同效應。
現時，我們的貨運機隊約佔整個貨運量的一半；另一半貨運量是透過客機的機腹貨艙載貨。以航線網絡規劃為例，客運網絡與貨運網絡的規劃應該要相輔相成，需要謹慎管理以確保這些資產為公司爭取最大的收益。但直至目前為止，分別處理此兩項工作的團隊各自隸屬不同部門。新的架構則將這兩個團隊整合，並向我匯報。
新架構的另外一個優點，是由我一人－商務及貨運董事來負責客運、貨運及附加服務業務，以至機艙銷售服務的收益管理。這個安排可以令公司把增加收益的工作集中。在舊的架構下，公司的收益管理分別由多個不同部門的同事負責。
然而貨運服務和商務團隊會分拆開來，這是否精簡了架構？
由於客機對貨運業務尤為重要，所以集中所有不同的營運工作是十分合理，例如航班準時表現，以及與各服務代理及貨站運作團隊相互合作。因此，貨運服務部會由航空服務董事丘應樺帶領。
丘應樺和我均擁有貨運方面的經驗，對整個運作模式已十分熟悉，可以一起合作確保運作順暢、送遞準時，及符合顧客期望的優質服務。
這是否意味國泰航空對貨運的重視程度降低了？
絕對不是，我認為無論我們如何重組架構，香港仍然是貨運業方面重要的國際貨運樞紐，而國泰航空會繼續支持及推動香港空運業，以令香港成為全球重要的航空基地。
貨運業務仍然會是國泰重要的收益來源，同時對整體業務貢獻良多。基於這個原因，我們認同貨運在衍生收益方面的重要性，因此我們希望由一人集中負責管理收益的工作。
有沒有打算移除國泰貨運此獨立品牌？
沒有這方面的計劃。國泰貨運仍然會是一個獨立品牌，我們的顧客會繼續看到我們作為一間航空貨運服務機構，這個品牌的專業及優質服務始終如一。
這行業十分依賴與顧客維持良好的關係，對於顧客與貨運團隊已建立的融洽關係，架構重組意味著什麼？
國泰航空的改革策略其中一個重點便是「以客為本」，無論在貨運和客運方面都會同等重視這個方針。事實上，這個策略會讓我們從顧客的角度，加深理解他們的需要。
因此，我們與顧客之間的關係仍然會維持穩健發展。在商務團隊，我和新委任的貨運商務總經理秦再康曾在貨運部門任職數年。我們兩人均與許多顧客建立了長遠而良好的關係，至今他們仍然十分信任我們的服務。我們會確保與現有顧客建立更穩固的關係，同時致力開拓新機遇。
重組架構後，如何確保團隊能夠維持一貫的專業及卓越服務，讓顧客繼續信賴？
全面改組的主要目的之一，是簡化和提升我們的工作效率，以確切實行全新商務策略。因此我們會著重提高生產力和以客為本。這都是我們從現時的工作中整體審視後而制訂出來的，務求提升工作效益及效率，同時不會影響我們的核心價值及對客戶的承諾。
貨運部門新架構的整合細節將有待對外公佈，但我們會推動團隊之間更高效凝聚的工作模式，並確保所有重要人才和技術不會流失，同時嘗試建立一個更精簡、更靈活及反應更為敏捷的企業。
我們計劃在七月公佈貨運部的新架構。
你對貨運業務有何願景？
現在言之尚早，不可稱得上是什麼願景，但我可以說，我期待看到什麼成果。第一，我期望國泰貨運在物流和供應鏈業界繼續扮演一個值得信賴的角色，藉著以市場為主導的貨運方案和產品，於龐大的網絡中促進貨物運送。第二，我希望我們的團隊能夠培養出以客為本的深厚文化，與不同團隊及外站建立堅定的團隊精神，並加以創新和進步。
新職位中，你最期望什麼？
我想是與我共事的人，不論是顧客或團隊本身中的同事，也不論是香港或外地的。他們當中很多已經和我成為老朋友了。貨運業界的朋友工作時均表現專業，但工作以外也能打成一片，因此我亦期待大家維持這種關係。
